Estratègies d’internacionalització empresarial

• Estratègies d’internacionalització empresarial.
• Estratègies i avantatges competitives al mercat global.
• Teories de Porter. Anàlisis FODA
• Anàlisis de casos

• Saber com dissenyar i implantar una estratègia d’internacionalització empresarial
• Conèixer els casos d’èxit d’internacionalització de diverses empreses.

Resum:

Tota persona que desitgi fer negocis internacionals ha de ser abans que res un estrateg, capaç de dissenyar estratègies globals adaptades a cada mercat. L’estratègia d’internacionalització ha d’incloure tots els paràmetres del màrqueting internacional. En aquesta unitat analitzarem els principals conceptes sobre estratègies d’internacionalització així com diversos casos d’èxit de diferents empreses.

El mercat global és pel seu compte incert, amb noves oportunitats però també noves amenaces. Aquestes oportunitats i amenaces fan que hàgim de prendre una sèrie de decisions efectives i ràpides (sobretot en entorns b2b), en funció del risc i dels nostres objectius, prioritats i recursos.
Si això ja és complex al mercat nacional, ho és molt més en els mercats internacionals on ens enfrontem a unes dinàmiques i cultures molt diferents a les nostres (entorns humans, econòmics, administratius, legals, comunicacionals, valors de referència, etc.)

Segons Porter existeixen 5 forces que determinen la rendibilitat a llarg termini d’un mercat o d’algun segment de mercat. L’empresa ha d'avaluar els seus objectius i recursos enfront d’aquestes cinc forces que regeixen la competència global:

• Amenaça d’entrada de nous competidors
• Poder de negociació dels proveïdors
• La rivalitat entre els competidors
• Poder de negociació dels compradors
• Amenaça d’ingrés de productes substituts

Porter va identificar 6 barreres d’entrada:

• Economies d’escala
• Diferenciació del Producte
• Accés als Canals de Distribució.
• Inversions de Capital
• Desavantatge en costos independentment de l’esca-la
• Política Governamental

Per això necessitarem una metodologia que ens permeti minimitzar els possibles errors i readaptar ràpidament les nostres estratègies globals.  El concepte avantatge comparativa i competitiva, serà molt important en el procés de decisions.

En funció del mercat i dels recursos disponibles es poden apliquen les següents estratègies:

1) Créixer intensivament. Es pot fer:

• Penetrant el mercat. Incrementant les vendes amb productes actuals en mercats actuals.
• Desenvolupant el mercat. Incrementant les vendes de productes actuals en mercats nous.
• Desenvolupant productes. Incrementant les vendes millorant els productes actuals o llançant nous productes en els mercats actuals.

2) Créixer diversificant-se. Ho poden fer:

• Horitzontalment. Introduint en els mercats actuals nous productes no relacionats tecnològicament amb els productes actuals.
• Concèntricament. Introduint productes nous en mercats nous, però aquests productes estan relacionats tecnològicament amb els existents.
• Per Conglomerats. Introduint nous productes en mercats nous, però aquests productes no estan tecnològicament relacionats amb els productes existents.
• Integralment. Comprant una altra empresa o fusionant-se amb una altra dins de la mateixa indústria o mercat. La integració pot ser cap endavant (comprant o augmentant el control sobre els seus canals de distribució), cap enrere (comprant o augmentant el control sobre les seves fonts de subministrament) o horitzontal (comprant o augmentant el control sobre alguns dels seus competidors).

La matriu creixement- participació és un mètode ideat pel Boston Consulting Group, per identificar els diferents negocis de l’empresa i poder assignar recursos correctament. Es basa en dues dimensions principals:

• Índex de creixement del sector. Indica la taxa de creixement anual del mercat en el sector que opera l’empresa.
• Quota de mercat. És la participació al mercat de la Unitat Estratègica de Negocis (UEN) de l’empresa amb relació al seu competidor més important. Es divideix en alta i baixa i s’expressa en escala logarítmica. La matriu busca la posició competitiva de cada UEN i els recursos necessaris. Es part del principi que l’empresa amb la participació de mercat més gran és a la vegada la que té els costos totals més baixos. Es divideix en quatre quadrants.
  La idea és que cada UEN que s’ubiqui en algun d’aquests quadrants tindrà una posició diferent de fluix de fons així com una administració diferent.

Casos analitzats: Mondragón, Euskal Kataforesis, Grans superfícies, Abengoa, Inditext, Endesa, Borges, Telefónica a Amèrica Llatina.

Pot estudiar-lo en: