Contingut:
- Estratègies d’internacionalització empresarial.
- Estratègies i avantatges competitives al mercat global.
- Teories de Porter. Anàlisis FODA
- Anàlisis de casos
Objectius:
- Saber com dissenyar i implantar una estratègia d’internacionalització empresarial
- Conèixer els casos d’èxit d’internacionalització de diverses empreses.
Resum:
Tota persona que desitgi fer negocis internacionals ha de ser abans que
res un estrateg, capaç de dissenyar estratègies globals adaptades a
cada mercat. L’estratègia d’internacionalització ha d’incloure tots
els paràmetres del màrqueting internacional. En aquesta unitat
analitzarem els principals conceptes sobre estratègies
d’internacionalització així com diversos casos d’èxit de diferents
empreses.
El mercat global és pel seu compte incert, amb noves oportunitats però
també noves amenaces. Aquestes oportunitats i amenaces fan que hàgim
de prendre una sèrie de decisions efectives i ràpides (sobretot en entorns
b2b), en funció del risc i dels nostres objectius, prioritats i recursos.
Si això ja és complex al mercat nacional, ho és molt més en els mercats
internacionals on ens enfrontem a unes dinàmiques i cultures molt
diferents a les nostres (entorns humans, econòmics, administratius, legals,
comunicacionals, valors de referència, etc.)
Segons Porter existeixen 5 forces que determinen la
rendibilitat a llarg termini d’un mercat o d’algun segment de mercat.
L’empresa ha d'avaluar els seus objectius i recursos enfront d’aquestes cinc
forces que regeixen la competència global:
- Amenaça d’entrada de nous competidors
- Poder de negociació dels proveïdors
- La rivalitat entre els competidors
- Poder de negociació dels compradors
- Amenaça d’ingrés de productes substituts
Porter va identificar 6 barreres d’entrada:
- Economies d’escala
- Diferenciació del Producte
- Accés als Canals de Distribució.
- Inversions de Capital
- Desavantatge en costos independentment de l’esca-la
- Política Governamental
Per això necessitarem una metodologia que ens permeti minimitzar els
possibles errors i readaptar ràpidament les nostres estratègies globals.
El concepte avantatge comparativa i competitiva, serà molt important
en el procés de decisions.
En funció del mercat i dels recursos disponibles es poden apliquen les
següents estratègies:
1) Créixer intensivament. Es pot fer:
- Penetrant el mercat. Incrementant les vendes amb productes
actuals en mercats actuals.
- Desenvolupant el mercat. Incrementant les vendes de productes
actuals en mercats nous.
- Desenvolupant productes. Incrementant les vendes millorant els
productes actuals o llançant nous productes en els mercats actuals.
2) Créixer diversificant-se. Ho poden fer:
- Horitzontalment. Introduint en els mercats actuals nous productes no relacionats tecnològicament amb els productes actuals.
- Concèntricament. Introduint productes nous en mercats nous, però aquests productes estan relacionats tecnològicament amb els existents.
- Per Conglomerats. Introduint nous productes en mercats nous, però aquests productes no estan tecnològicament relacionats amb els productes existents.
- Integralment. Comprant una altra empresa o fusionant-se amb una altra dins de la mateixa indústria o mercat. La integració pot ser cap
endavant (comprant o augmentant el control sobre els seus canals de distribució), cap enrere (comprant o augmentant el control sobre les
seves fonts de subministrament) o horitzontal (comprant o augmentant el control sobre alguns dels seus competidors).
La matriu creixement- participació és un mètode ideat pel Boston
Consulting Group, per identificar els diferents negocis de l’empresa i poder
assignar recursos correctament. Es basa en dues dimensions principals:
- Índex de creixement del sector. Indica la taxa de creixement anual del mercat en el sector que opera
l’empresa.
- Quota de mercat. És la participació al mercat de la Unitat Estratègica de Negocis (UEN) de
l’empresa amb relació al seu
competidor més important. Es divideix en alta i baixa i s’expressa en escala logarítmica. La matriu busca la posició
competitiva de cada UEN i els recursos necessaris. Es part del principi que
l’empresa amb la participació de mercat més gran és a la vegada
la que té els costos totals més baixos. Es divideix en quatre quadrants.
La idea és que cada UEN que
s’ubiqui en algun d’aquests quadrants tindrà
una posició diferent de fluix de fons així com una administració diferent.
Casos analitzats: Mondragón, Euskal Kataforesis, Grans superfícies,
Abengoa, Inditext, Endesa, Borges, Telefónica a Amèrica Llatina.

Pot estudiar-lo en:
 |